Objetivos de la Gestión de la Cadena de Suministro

Objetivo fundamental de la gestión de la cadena de suministro

Objetivo fundamental de la Gestión de la Cadena de Suministro

El objetivo fundamental de la cadena de suministro es igualar la demanda del mercado a la capacidad de respuesta de nuestra empresa y nuestra cadena de suministro. 

La demanda del mercado debe aterrizarse a la meta que nuestra empresa se ha trazado satisfacer, cumpliendo todas sus especificaciones como cantidades, tiempos, condiciones, cobertura y precios.

La capacidad de respuesta no se limita a nuestra empresa, sino que es la capacidad de toda la cadena, la capacidad de nuestros canales de venta, de nuestra fuerza de distribución (propia o subcontratada), de nuestros niveles de inventarios para satisfacer la demanda del cliente y de la capacidad de nuestros almacenes para mantener ese inventario, de la capacidad de las plantas de producción, de la capacidad logística y de producción de nuestros proveedores para aprovisionarnos a tiempo y en la cantidad correcta de suministros; e incluso de nuestra capacidad de financiamiento.

Para poder cumplir ese objetivo fundamental, la gestión de la cadena de suministro, debe cumplir 6 objetivos específicos.

Objetivos específicos de la gestión de la cadena de suministro

Objetivos específicos de la gestión de la cadena de suministro

Asegurar una respuesta oportuna a la demanda del cliente

No solo se debe tener la capacidad de producir la meta trazada de demanda del mercado a satisfacer de nuestra empresa, también se debe satisfacer en los tiempos que el mercado meta lo necesita.

Por ejemplo, si nuestro negocio quiere satisfacer la demanda de tornillos en las diferentes ferreterías locales de una ciudad, debemos negociar también los lotes de pedido y los tiempos para satisfacer estas ferreterías. Si nuestros lotes de venta no tienen un precio competitivo ni nuestros tiempos igualan a la competencia, es probable que aunque tengamos la capacidad de producir o importar toda la demanda de tornillos, no vamos a lograr satisfacer esa demanda.

Minimizar el tiempo entre la producción de un producto y su venta al cliente

Si bien esta es una tarea compartida con mercadeo, la gestión de la cadena de suministro debe encargarse garantizar que el suministro de los materiales, componentes y herramientas estén justo a tiempo para empezar la producción y luego garantizar una vez terminado el producto, que el mismo podrá llegar hasta los puntos de venta en las cantidades y tiempos definidos.

Por ejemplo, si se va a lanzar una nueva presentación de un jugo en envase tetrapack para semana santa, debe planificarse los suministros para que estén justo a tiempo para el día en que se empezará producción, luego que lo producido llegue a los diferentes centros de distribución, en donde podría haber también otro proceso de valor agregado, como agregar viñetas de oferta, hacer 3-packs o 6-packs según negociado con los minoristas locales, adicional a eso, se debe considerar tiempos de tránsito de suministros, aduanas, tiempos de producción, tiempos de distribución y tiempos de maquila, así como restricciones de vida del producto, ya que hay algunos minoristas que no aceptan producto con tiempo de vida menores a 90 días, y los jugos tetrapack tienen un tiempo de vida promedio de 6 meses, existe una probabilidad que todo el proceso desde que comienza la producción hasta que se entrega al cliente, solo exista un tiempo máximo de 3 meses, y en ese tiempo debe poder resolverse cualquier inconveniente como retrasos en fronteras, aduanas, retrasos por incapacidad de la flota propia o subcontratada para satisfacer la demanda de la distribución local e internacional, retrasos en la recepción de los camiones por saturación de los centros de distribución tanto propios como de nuestros clientes.

Lastimosamente muchos gerentes de la gestión de cadena de suministro no suelen sentarse con sus proveedores locales e internacionales de distribución para confirmar si pueden satisfacer un incremento en la demanda, usualmente se dan cuenta hasta que el proveedor falla en presentarse por falta de camiones; muchos gerentes tampoco contemplan los retrasos normales de fronteras y/o aduanas cuando se planifica. De hecho, se asume que una buena planificación va a reducir esos tiempos cuando en realidad, la buena planificación debe contemplar esos tiempos, ya que están fuera de nuestro control y no podemos reducirlos; lo mismo sucede con los retrasos en la recepción de camiones por saturación de los centros de distribución de nuestros clientes, si ellos tienen un problema de capacidad de recepción y nuestro proveedor de camiones debe reutilizar los camiones que están esperando ser recibidos para poder seguir llevando el producto, deberemos buscar otro proveedor aumentando probablemente nuestros costos o esperar que los primeros camiones sean recibidos para poder seguir enviando. Por alguna razón casi nunca estos retrasos son tomados en cuenta por una falsa creencia de que solo debe planificar el flujo de materiales que genera valor, lo cual en esencia esta bien si tomas medidas para reducir o evitar los retrasos o reprocesos en el flujo, pero si no estas tomando ninguna medida, ni siquiera estas midiendo el retraso, entonces tu planificación es incompleta.

Maximizar el efectivo reduciendo el inventario en toda la cadena y mejorando los plazos de pago

Muchas empresas buscan mantener altos niveles de servicio con sus clientes, a costa de aprovisionarse con altos stocks de seguridad, en vez de negociar esquemas de reaprovisionamiento con sus proveedores según la clasificación del inventario. Se entiende que para aquellos productos de alta demanda y alto riesgo de aprovisionamiento se deban tener niveles altos de stock de seguridad, pero no debe ser así en todos los casos. Las políticas en los niveles de servicio y stock de seguridad deben ser diferenciadas y deben tomar en cuenta múltiples factores, como tiempos de aprovisionamiento, tiempos de producción, tiempos de transito, tiempo de vida de los productos, valor y rotación de los inventarios, etc. 

Entre más inventario se tenga, más inversión necesaria y se reduce el capital neto de trabajo, lo que a su vez pueda reducir capacidades de pago o de re-inversiones en el negocio.

Por otro lado, si bien se entiende que puede haber una estrategia financiera de retrasar al máximo los pagos a los proveedores, incluso esta estrategia también debería ser diferenciada y realizada en conjunto con los gerentes de la cadena de suministro; y es que no todos los proveedores pueden esperar 90 días para recibir el pago y los que lo hagan no necesariamente son los mejores, ni los que tienen una mayor capacidad para satisfacer nuestra demanda.

Por ejemplo un transportista difícilmente podría esperar más de 30 días pago, pero si se le pagara cada semana, tal vez estaría dispuesto a cobrar 15% menos. Habría que validar con finanzas si eso hace sentido o no. Por otro lado, si a finanzas no le hace sentido, pero otras empresas le ofrecen pagos a días, también es posible que termine dejándonos tirada la carga.

Asegurar la cobertura para la introducción y comercialización de los productos o servicios

No solo basta asegurar el transporte de los materiales, componentes, herramientas o productos, también es necesario asegurar cobertura, y es que los clientes no necesariamente están concentrados.

A nivel micro por ejemplo, es posible que para atender un mercado especifico, sea necesario cruzar por una calle de tierra. Estas calles de tierra en época de invierno se vuelven lodosas y un camión grande suele tener más probabilidades de accidentes que uno pequeño. Asegurar ese mercado significaría asegurar que podemos entrar y salir de la zona de manera segura.

A nivel macro por ejemplo, es posible que para introducirnos en un nuevo mercado, tengamos que decidir entre hacer negocios con un distribuidor local, invertir en nuestro propio centro de distribución o venderle únicamente a clientes que tengan sus propios centros de distribución. Asegurar la introducción a ese mercado, sería evaluar la mejor alternativa que cumpla nuestros objetivos.

Mejorar el servicio al cliente al cumplir las expectativas logísticas y las condiciones de entrega

Al momento de este articulo consulte varias páginas web con las quejas principales que reciben los departamentos de servicio al cliente y en todos los blogs habían una o dos quejas de los top five, relacionadas con la gestión de la cadena de suministro, específicamente incumplimiento en tiempos y condiciones de entrega. Poder medir esos problemas y tomar acciones para reducirlos o eliminarlos consecuentemente mejorar la experiencia al cliente y como tal, puede fidelizarlo.

Obtener ventajas competitivas que permitan optimizar las utilidades

Si quieres más información de este punto tengo otro post sobre esto, pero de momento podemos resumir este objetivo como la capacidad poder operar en una posición relativa superior a la competencia. Dicho de otra manera, operar más eficientemente que la competencia.

Por ejemplo, una empresa podría optar a producir y distribuir todo un país desde un punto central y puede que le funcione dependiendo del tamaño del país, dependiendo del volumen de carga, dependiendo de la posición de sus clientes y proveedores. Otra empresa del mismo rubro en el mismo país, podría optar tener pequeños centros de distribución cerca de sus principales clientes con un gran cross-docking warehouse en medio del país que le facilite el flujo tanto de materia prima, como de producto terminado entre sus diferentes plantas y centros de distribución. No necesariamente significa que este último estará mejor posicionado porque para eso habría que evaluar el proyecto, pero de ser así, habría ganado una ventaja competitiva frente a su competencia.

¿Estas de acuerdo con estos objetivos? ¿Te gustaría agregar o modificar alguno? Déjame saber en tus comentarios